Разработка стратегии развития компании

Стратегия предприятия – это интегрированная модель действий, с выполнением которых предприниматель планирует перевести свое предприятие из настоящего состояния в желаемое. Разработка стратегии организации приводит к формированию стратегического плана, который описывает, что необходимо сделать для достижения целей, например, какую инфраструктуру построить или какими знаниями снабдить персонал. Разработка стратегии компании – это работа высшего персонала, топ-менеджеров.

Главная цель разработки – повышение уровня управляемости бизнеса. Задачи, которые решаются в процессе разработки стратегии фирмы, состоят в следующем:

  1. Оптимизация направлений бизнеса: освобождение от неэффективных направлений и развитие перспективных.
  2. Формирование миссии, имиджа компании.
  3. Определение конкурентных преимуществ.
  4. Разработка принципов управления.
  5. Создание стратегического плана.

Стратегия, которая максимально формализована, позволит компании стремиться к цели, невзирая на локальные поражения, например потерю ключевого сотрудника. Стратегия должна быть зафиксирована письменно, чтобы акционеры или менеджеры могли сравнить сделанное и запланированное.

Методы разработки стратегии развития

Способов разработки стратегии можно найти достаточно много. Самыми популярными среди них считаются следующие:

  1. SWOT-анализ. Этот метод – классика стратегического управления. Заключается такой метод в построении матрицы SWOT с типичными данными (преимущества и недостатки компании, возможности роста и угрозы для него). На основании сведений, полученных с помощью SWOT-анализа, отбираются те товары, которые будут пользоваться популярностью и перспективны с точки зрения повышения доли рынка.
  2. Пять сил Портера. Классик менеджмента выделил пять главных сил отрасли: потребители, поставщики, конкуренты, новые игроки, товары-заменители. При разработке стратегии развития по этому методу необходимо определить мероприятия, которые обеспечат максимальную защиту от пяти конкурентных сил, а также спрогнозировать рост отрасли.
  3. Стержневые компетенции. Этот метод основан на определении так называемых стержневых компетенций – уникальных свойств товара или умений сотрудников компании, дающих ей конкурентное преимущество перед другими игроками. В рамках этой стратегии выделяются уникальные свойства продукта, определяется совокупная компетенция персонала и обеспечивается невоспроизводимость стержневых компетенций.
  4. Матрица видения. Различный жизненный и профессиональный опыт работников фирмы приводит к тому, что каждый из них видит настоящее и будущее состояния организации по-разному. Матрица видения призвана помочь взглянуть на фирму со стороны. Матрица представляет собой сопоставление взглядов внутреннего (работник) и внешнего (сторонний наблюдатель, возможно, эксперт бизнеса). Сторонний взгляд призван раскрыть возможности компании и угрозы для нее на рынке, а также ее конкурентное положение. Взгляд изнутри раскрывает исключительные компетенции компании, возможности для более эффективного управления персоналом.

Этапы разработки

Работа по стратегическому планированию подразумевает выполнение таких этапов:

1. Анализ степени инвестиционной привлекательности.

Оценивается этот параметр в два действия: сначала определяется интенсивность конкуренции, а после стадия развития отрасли.

Чтобы оценить уровень конкуренции, возможно использовать описанный выше метод Портера. Выступая в качестве эксперта, предприниматель проставляет оценки воздействия каждой силы на уровень конкуренции.

Стадия развития отрасли, напротив, вполне измеримый показатель. Для измерения можно использовать динамику изменения емкости рынка. В результате вычислить тенденцию к росту или падению не составит труда.

После сопоставления обоих действий и делается вывод об инвестиционной привлекательности отрасли.

2. Анализ конкурентной позиции компании.

Судить о конкурентоспособности фирмы можно, используя такой инструмент, как SWOT-анализ. Другим действенным инструментом может быть бенчмаркинг – метод сравнения организации с лидерами рынка по таким параметрам, как:

  • доля рынка;
  • ценовая стратегия;
  • технология производства;
  • себестоимость и рентабельность продукции.

3. Финансовая оценка стратегических альтернатив.

Еще до того как предприятие начало функционировать, важно спрогнозировать финансовые последствия. Принимать во внимание необходимо не только оптимистичные сценарии (развитие и расширение компании), но и пессимистичные (банкротство). Если финансовые риски слишком велики, стоит еще раз обдумать, насколько целесообразно открывать фирму.

Финансовая оценка очень редко проводится предпринимателем вручную: необходимо учесть слишком много факторов, таких как сложившийся тренд развития и специфика рынка. Используется компьютерная модель, предназначенная конкретно для этой цели.

4. Формирование образа.

Этот этап – венец всего процесса. Необходимо сформировать стратегический образ фирмы («как хочется») и определить пути достижения его, начиная с текущей позиции. Важно: образ должен быть реалистичным, поэтому при его составлении следует исходить из наличествующих плюсов и минусов компании. Именно такой образ и формирует ориентиры на длительную перспективу (ближайшие 5–10 лет). Этими ориентирами могут быть:

  • рост капитализации (увеличение цены акций);
  • увеличение или удержание доли рынка;
  • снижение производственных затрат (и, как следствие, увеличение прибыли);
  • ориентиры организационного развития (смена структуры с матричной на дивизиональную).

На этом же этапе важно сформировать миссию организации (предназначение ее существования) и цели организации (цели должны удовлетворять требованиям SMART и в первую очередь быть измеримыми).

Заключительный этап – это переход от разработки стратегии к ее реализации. Если стратегия разработана качественно, у предпринимателя не возникнет никаких вопросов – любую необходимую информацию он сможет найти в стратегическом плане.